濟南物流公司:物流業競爭:不打對稱戰,要打不對稱戰
發布者:振宇物流 發布時間:2021-11-26 10:20:05
何謂對稱戰,何為不對稱戰?從軍事上說,對稱戰就是雙方擁有同樣的作戰能力和戰爭資源,使用的也是相同的戰略戰術甚至相同的單兵技能進行對抗,譬如一個人的是西方軍事家奉為圭皋的克勞塞維茨的《戰爭論》,而另一個人的是同樣在世界上享有盛名的中國的《孫子兵法》。而不對稱戰爭則是指交戰雙方表面上看不到的戰爭潛力、背后的戰爭資源以及獨特的戰略、戰術、戰法。
商貿物流則是一種和平年代的戰爭,即所謂商戰。既然是戰爭,也就存在有對稱戰和不對稱戰。其實人們不乏見到,一些論規模、大小乃至戰略戰術都差不多的物流業同行,盡管其中一方竭盡了全力,仍然敗北,連打個平手都未成。究其原因,主要是由于失敗的一方犯了一個思維認知上的致命錯誤,那就是“只見森林,不見樹木”。
仍以戰爭為例,在軍事沖突中,交戰雙方總體實力雖說旗鼓相當,但仍存在一定的差異。這些差異可以是單兵素質上的高下,可以是武器裝備質量的優劣,也可以是信息科技含量多少的程度等等,這種差異往往有可能使一方處于有利態勢,而使另一方處于不利態勢,所謂“細節決定成敗”,由此構成的一種不對稱態勢,進而導致雙方會打一場不對稱的戰爭。
“悟已往之不諫,覺今是而昨非”。對稱戰早已司空見慣,如今我們商貿物流業最需要的就是打一場不對稱戰。之所以這么說,主要是因為多年來物流業一直存在一個老問題:同質化競爭!
所謂同質化,主要是指的是模式的趨同,例如順豐同城、美團配送等,盡管名稱上有差別,但內容幾乎一摸一樣。這些年來,很多企業都籍此希望能打破同質化競爭僵局,但最終還是走向了營銷路線的老路,搞促銷、拼成本、拼價格,錢多點的企業還會花錢搞效果難以預測的廣告宣傳,然而結果往往都難以令人滿意。
對稱戰:同質化+內卷化
對稱戰造成同質化和內卷化的原因很多,最根本的原因無外乎“僧多粥少”。十幾年前,國內貨物流通的需求旺盛,物流發展十分迅速,高速擴張,公路貨運進入井噴期。無論是物流信息平臺,還是專線、零擔,物流企業遍地開花。隨著物流企業增多,市場就開始魚龍混雜。同時,物流這個行業雖然有多個領域,但無論是運輸路線還是目標群體,各個企業之間都存在嚴重的重疊,往往能看見幾十家物流企業在排隊等著一家貨主企業的派送業務。
正因為如此,很多物流企業的日子并不好過,特別是在疫情尚未結束,成本越來越高,運費一降再降,生意越來越難做,錢越來越難賺,很多物流企業都在同質化競爭這片焦土上感受著被灼燒的滋味。
如何破除同質化競爭,已然成了擺在同質化物流企業面前的一項行業大考。筆者在前面說了“僧多”,多到什么程度?數據顯示:我國目前從事公路運輸的物流企業已超過750萬家,零擔物流企業約有100萬家,并且每年以15%左右的速度在增長,貨車司機3 000萬。2020年,網絡貨運又橫空出世,大家都以為這是一片藍海,一股腦兒的想扎進來。幸好,國家及時提高了入市審核標準,申請難度加大,才讓這一行業沒有涌現更多進來搶飯吃的新“僧”。
雖說物流行業領域眾多,有運輸、倉儲、城配、專線、零擔、快運......企業之間的業務流程也不盡相同,表面看來似乎對稱,但是從服務實質方面來說都較為單一、雷同,企業之間都存在嚴重重疊。
此外,不僅同種運輸類型存在競爭,異種運輸類型也存在競爭。隨著運輸結構的調整、環保的升級和降本增效的協同發展,鐵路運輸的部分服務和公路運輸存在同質競爭,例如1 000公里以上的省際運輸,會受到鐵路運輸的沖擊和影響。
諸多因素造就對稱戰局面的形成
那么,對稱戰到底是如何形成的?主要有以下幾個方面因素。
首先是物流行業整體還處于低端行業。相對于鐵路運輸和空中運輸,公路運輸的準入門檻較低。這一因素為公路運輸企業的遍地開花埋下隱患。很多公路運輸企業看到有利可圖,就無視自身的實力和條件,盲目進入市場,企圖在市場中分一杯羹。很多小微物流企業,都是一個門店加幾臺電腦、電話,就開始運營了;而很多貨車司機在某些金融機構和售車公司的聯合之下(例如有貨源、有優惠),就盲目貸款買車進入市場。
二是傷人害己的價格競爭。“本是同根生,相煎何太急”,近年來,不管是運力過剩導致的同質競爭,還是物流企業之間的服務同質化,最終導致市場過度競爭,引發價格戰,以服務同質化為背景的價格大戰,是導致市場無序競爭盲目發展的重要因素。當價格成為吸引貨源的主要因素時,惡性循環會致使運價越來越低,利潤嚴重下滑,有的甚至不惜虧本運營,惡意壓價來打垮競爭對手。激烈的競爭,使得多數物流企業都進入了微利時代,嚴重的甚至虧本。重要的是,雖然市場可選擇性多了,但對于貨主來說,優質的選擇卻并不多。而且,同質化競爭也在一定程度上制約了服務質量的提升。
三是行業小散亂差。中小微企業雖是物流市場的重要力量,但由于自身資源的局限性、服務內容的單一,在公路運輸領域,有近80萬家的運輸企業還停留在作坊式管理運營階段,經營粗放、效率低下,目光也較為短淺。同質競爭使得企業道路越走越窄,影響企業健康良性發展,大多中小微物流企業也都是各自為政、散小亂差,實力弱,難以實現規模經濟效益。
如何打贏不對稱戰
只有身處其中,才能體會到其中的艱難。因此,筆者提了幾點建議供廣大物流企業參考。
——重新研究細分市場,發現新需求、找準獨特定位。當同質化競爭嚴重,難以匹敵時,首先就要對細分市場進行研究,找到自己的獨特性并加以優化,構建新策略,打造核心競爭力;其次要提高企業的靈活性。對于多元化綜合發展,則要視企業情況而定,不是每個企業都適合這條道路,有時候無視自身實力、過度追求多元化,反而不好。
——該吆喝還得吆喝。也許是職業原因,每晚看電視,我特別希望能看到物流企業的廣告,可我發現,在電視上作企業形象廣告的物流企業極少。個中原因,我也揣度過:主要原因大概是國內物流企業的經濟實力尚無可以和前兩家比肩的,即使想做也還做不起;而更深層次的原因恐怕就是觀念問題了。服務就是產品,這已經不是什么新見解了。
令人不解的是,為什么在各類媒體上乃至物流車輛車身上,都很少見到物流企業的廣告呢?連很多在業內已大有名氣的物流企業也不做。其結果就是,名氣只能留在業內,而若僅限于同行之間有名氣,在“同行是冤家”的古訓下,我想恐怕也不是什么好事吧。墻內開花理應墻外香,你的“東家”都在墻外看著呢,為何不讓更多外行業的“東家”知道你的大名呢。
——領風氣之先。了解自身,找到自身的優勢、劣勢、機遇、風險,做什么樣的公司,要的是哪些客戶群體。如果無法做到資本上層建筑,那就趕在資本上層建筑布局完成之前,提前撒網,做出品質,做出名聲,誠所謂“高高的樹上結檳榔,誰先爬到誰先嘗”,領風氣之先,打造區域優勢,守住屬于自己的陣地。如果做到了,您就掌握了這場戰爭的主動權。
——與其超值服務,莫如準確服務
先看一段笑話:
麥克走進餐館,點了一份湯,服務員馬上給他端了上來。服務員剛走開,麥克就嚷嚷起來:“對不起,這湯我沒法喝”。 服務員重新給他上了一個湯,他還是說:“對不起,這湯我沒法喝”。 服務員只好叫來經理。 經理畢恭畢敬地朝麥克點點頭,說:“先生,這道菜是本店最拿手的,深受顧客歡迎,難道您……” 麥克:“我是說,調羹在哪里呢?”
提供超值服務固然重要,但其前提必須是準確服務。特別是在超值服務已成為一種行業慣用手段的今天,我們有的物流企業的所謂超值服務,之所以并不討好,究其原因往往也就是缺一把“調羹”而已。
如此等等,還有很多,只要企業家改變觀念,徹底改掉國人那種愛跟風的毛病,堅持逆向思維,以“雖千萬人吾往矣”的精神,便不愁不能獨辟蹊徑,打出一片自己的天地來。