濟南物流公司：東航混改后推物流板塊IPO，有哪些啟示？
發布者：振宇物流 發布時間：2019-05-13 09:03:47
近年來，受市場競爭、體制機制等內外部環境的影響，國內傳統航空貨運公司的發展面臨著巨大的生存壓力。重構發展模式，進行脫胎換骨的變革—混合所有制改革，可以說是我國傳統航空貨運業突破重圍，再造再生，進而實現全物流產業鏈一體化發展和持續健康發展的最有效路徑。
2019年3月，東航集團董事長劉紹勇透露，東航物流計劃于二季度向證監會提交IPO申報，希望在未來一年多能成功登陸A股市場。作為民航領域混合所有制改革的“第一樣本”，東航物流IPO申報也許是推進混改最有效的方式。
其實，早在2013年11月，黨的十八屆三中全會就為國有企業混合所有制改革指明了方向，把混合所有制提到“我國基本經濟制度重要實現形式”的高度。2015年，國務院發布了《關于國有企業發展混合所有制經濟的意見》，包括民航在內的七大領域被圈定為混改試點行業。自此，我國國有企業混改進入了新的發展時期。
目前，全國范圍內的國有企業混合所有制改革類型多樣化，包括：集團整體改革，如中國聯通；對國有企業新的發展板塊進行混改，如中糧、中車等；民航領域的混改類型是針對企業二級板塊——物流板塊進行改革。國有三大航空企業物流混合所有制改革大幕也已經開啟，特別是東航，已于2017年率先基本完成物流板塊混改。
混改勢在必行
近年來，中國民航高速發展，旅客運輸量以年均超過10%的速度增長，遠高于全球平均增長水平。相較于客運市場，航空貨運的發展成績則不夠亮眼。自2014年，貨郵運輸量一直維持6%左右的增速，與全球航空貨運業增速基本持平。傳統航空貨運企業發展舉步維艱，瓶頸凸顯。
探究其原因，主要包含5個方面的因素：
航空貨運市場對外開放過早。2004年，中美兩國簽署的雙邊航空運輸協定，開辟了我國航空貨運對外開放的新紀元。該協定規定雙方航企可以在對方境內設立貨運樞紐（轉運中心），FedEx和UPS因此成為最大的受益者，兩家企業分別在廣州和上海設立了規模龐大的轉運中心，承運大量我國至第三國家的貨物。彼時，我國貨運發展尚處于起步階段，國際競爭能力較低，美國貨運巨頭大舉進入我國市場，蠶食原本屬于中國貨航的市場份額，導致我國本土貨運航空業發展受到較大的遏制。另外，我國與其他很多國家的雙邊運輸協定均規定兩國間貨運航權開放。市場開放帶來的格局就是大量國外貨運航空企業執飛至我國境內的全貨運航班。目前，外航執飛至我國的全貨運航班每周超過1200班，尤其是在中國與北美、大洋洲、中亞、西亞和東亞市場上，外航全貨運航班頻次明顯高于中國。
航空貨運市場化競爭程度更高。近年來，快遞航空企業成為航空物流快速發展的主力軍。順豐、圓通、郵政3家快遞航空企業運輸業務迅速擴展，2018年，上述3家企業貨郵運輸量分別同比增長7.7%、1.5%和-8.3%（圓通和郵政航空2017年同比增長達50.3%和50.9%），順豐航空貨運量最近5年平均增速更是超過30%。盡管2018年三大航仍然占據了我國貨運市場57.64%的份額（相較于2017年下降1.97%），但快遞類航空企業市場份額快速增長，已由2014年的4%上升到2018年的9.38%。2018年，我國全貨機數量共158架（其中順豐、圓通、郵政3家企業分別為50架、11架、26架，占總貨運機隊的55.06%），但只是FedEx或UPS任一家航企貨機數量的25%左右。顯然，我國傳統貨運航空企業至今未形成大中小機型適配的貨機隊伍，國內貨郵多是依靠客機腹艙載貨來完成的，貨郵運輸量增長受到較大限制。
航空貨運戰略服務功能定位不清。此前，因國際競爭能力不強，中國貨航的服務目標市場主要集中在國內市場上，航空貨物運輸的戰略功能定位未能與鐵路和公路運輸實現明顯差異化發展。近年來，由于高速鐵路、公路運輸的快速發展，航空貨運在短程運輸過程中的時效優勢明顯降低，運價較高和運量較小的劣勢卻被放大，導致市場流失嚴重，國內航空貨運市場增速呈現下降態勢。
航空貨運未形成全物流服務鏈條。在航空物流鏈中，我國傳統航空貨運企業只是提供運力，物流的攬貨與配送環節多由航空貨運代理企業承擔，貨站業務大多由機場承擔。伴隨著全球化電子商務產業的迅猛發展，物流產業逐步形成了“大數據+現代倉儲+落地配”的新型商業模式，單一企業的核心競爭力正在向系統競爭力、產業鏈競爭力、生態圈競爭力演變，從而形成了新型物流產業體系。我國航空貨運全鏈條服務未能實現無縫銜接，生產效率大打折扣，在市場競爭中處于劣勢，效益形勢嚴峻，傳統航空貨物運輸始終處于物流產業鏈收益微笑曲線的最底端。2017年，航空企業貨運平均噸公里收入為1.59元，比上年增加0.27元（其中國內航線1.91元，國際航線1.43元，港澳臺航線3.60元），貨運收入水平仍然較低。
企業管理體制制約市場化發展步伐。國有航空貨運企業在發展過程中，由于歷史原因，形成了管理層次較多、內部組織機構復雜和企業管理鏈條過長的弊端。企業治理結構不完善，法人治理體系不健全，內部治理的各種規則沒有細化明確。企業領導由集團上一級組織任命，享有行政級別，“政府化”色彩嚴重。員工利益未能與企業效益真正掛鉤，“能進不能出、能上不能下”，導致經營和管理效率低下，嚴重制約了航空貨運企業的市場化發展。
由于以上各種內外部環境的影響和制約，使得國內傳統航空貨運企業的發展面臨著巨大的生存壓力，可說是舉步維艱。重構發展模式，進行脫胎換骨的變革——混合所有制改革，將是我國航空物流業突破重圍、再造再生、實現持續健康發展的最有效路徑。
混改創新之路
困則思變。開創航空物流混改創新之路，需要從“完善治理、強化激勵、突出主業、提高效率”4個方面開展扎實的工作。
一是要完善治理結構。通過構建以董事會為中心的企業治理模式，形成各類資本優勢互補、股權結構均衡有序、法人治理機構健全的管控體系，推動形成各司其職、各負其責、協調運轉、有效制衡、科學決策的程序體系和治理機制。真正實現“去行政化”管理，建立規范高效的現代化企業管控和運營制度，將傳統航空貨運企業打造成符合物流產業生態圈的高端物流服務集成商，建設成為能夠比肩FedEx、UPS和DHL的世界一流航空物流企業的“中國名片”。
二是要強化激勵機制。作為企業運營的載體和執行者，人力資源無疑是航空企業生存和發展的核心要素。貨運企業要通過改革，建立長效激勵機制，加大市場化選聘力度，健全完善企業公開招聘、競爭上崗、擇優錄用的制度和程序。全面推行契約化管理，完善薪酬分配制度，健全差異化薪酬分配辦法，通過職業經理人制度、員工持股等方式，將企業業績和員工利益緊密掛鉤，激發企業內生動力，促進高質量發展。
三是要突出主業發展。聚焦主業是企業發展的核心之路，精干主業是企業市場制勝正道。航空物流企業要明確發展戰略，強化航空物流的優勢和特色，突出主責、聚焦主業，通過混改整合，優化產業布局，打造以航空運輸為引領的多元融合的產業鏈條服務體系，實現做強、做優、做大。要集中資源、集中力量，堅持不懈地在民航核心主業中深耕細作、精雕細刻，創出一流產品、一流服務和一流品牌，才能贏得市場、贏得未來
。
四是要提高運營效率。增強活力、提高效率是國企改革的中心任務。通過混合所有制改革，航空物流企業要真正實現資本運營的優質高效和保值增值，促進物流產業的提質增效和轉型升級，激發員工的創新活力和工作效率，提升企業的盈利能力和核心競爭力。
東航物流通過積極地探索與實踐，為我國航空物流企業開展混改提供了可借鑒的豐富經驗。2012年，東航率先將旗下的原中國貨運航空與其他地面業務進行整合，組建了東方航空物流有限公司，將其定位為“空中到地面的一體化物流航空運輸服務商”，建立向價值鏈、服務鏈兩端延伸的全鏈條服務體系。通過一系列變革，東航物流已經初步具備了地面綜合服務能力、高端專業物流解決方案能力、跨境電商物流能力、快速供應鏈平臺運營能力等。2014年至今，東航物流實現了持續盈利。因為轉型發展亮點突出，生產經營持續向好，東航物流被確定為民航領域首家混改試點企業。
東航集團通過剝離貨運業務、股權轉讓、引入戰略投資者等一系列舉措，實現了戰略協同和借力發展，打造了中國航空物流企業的全新模式。
此次混改呈現三大亮點：
第一個亮點是東航集團放棄50%的絕對控股權，只占45%的股比來推進整個物流板塊混改，這是央企混改中第一家放棄絕對控股權的國有企業；
第二個亮點是在員工持股比例上，東航物流突破了其他國企混改中員工持股一般不超過8%的上限；
第三個亮點是員工“脫馬甲”，所有員工脫離國企身份，形成市場化的管理、用工、考核和薪酬分配機制。
其他兩大國有航空企業——國航和南航的混合所有制改革正積極地推進。2018年8月，國航宣布剝離貨運業務，將所持有的國貨航51%的股權轉讓給中國航空資本控股有限責任公司，為民營資本入局混改鋪路，此舉意味著中航集團的貨運混改已經正式啟動。同年10月，南航集團宣布正式組建南方航空貨運物流有限公司，通過整合南航集團旗下相關貨機及腹艙運力、貨站及機坪保障、國際物流等相關資源，開展市場化運營。
變革中的思考
航企物流混改這一實踐是前所未有的體制機制創新和運營模式的變革，在推進過程中需要重點聚焦落實“四大關切”。
一是以提升企業盈利能力為核心關切，在完成國有航空貨運企業混改的同時要確保其經濟效益的穩步提升。
以東航為例，物流版塊混改成效已經初步顯現，2017年營業收入和利潤分別為78億元和9億元，同比增長31.7%和72.8%；2018年營業收入和利潤同比增長37.12%、36.4%。
二是引入戰略協同、業務匹配度高的投資機構和投資人是混改成功的基礎。只有通過優勢互補的聯合，借力建設全物流服務集成體系，形成全物流產業鏈布局結構。東航引入普洛斯與德邦快遞兩家企業無疑與東航物流現有業務高度匹配。德邦快遞和東航聯手，可以實現“地網”與“天網”的融合；普洛斯將與東航在航空物流園領域加深合作，助力東航打造成為航空物流地面服務綜合提供商。
三是重構科學合理的管控機制是提升企業高效運營、健康發展的動力和保障。目前，東航物流組建全新的股東會和董事會，其中董事會由9人組成，東航集團只占5席，有效避免決策中國有資本“一言堂”的局面。
四是通過建立符合社會主義市場經濟要求的中長期激勵機制，激發員工積極性和企業內生動力。
對于企業而言，完成混改遠不是終點，而是創新發展再出發的新起點。“后混改”時期還需要航空物流人投入巨大的努力和艱苦的奮斗。首先，要以混改為契機進一步開展綜合性改革，切實完善機制，加強改革聯動，放大改革乘數效應，更深更徹底地推進企業內部機制再造。其次，加快民營資本和國有資本的深度融合與合作，“央企的實力＋民企的活力＝企業競爭力”。
國有航空貨運企業具有信用、資源和資產等優勢，民營快遞企業具有效率、技術和創新等優勢。雙方混改合作聯姻后，要迅速提升網絡效率與規模水平，盡快打開流量變現的價值空間，真正實現“地網+天網”的融合。最后，文化融合是關鍵。建設心融相合的團隊，是企業核心競爭力的根本保障之一。要協調解決混改企業的文化差異與沖突，實現有效融合，從而達到“文化融合1+1=1、價值創造1+1>2”的效應。
來源：物流時代周刊
http://www.rgbled.com.cn
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